如家酒店發(fā)展心血談-成功之鑰
產(chǎn)品
首先，要以顧客的真實(shí)需求來定位產(chǎn)品。產(chǎn)品基本可以分為兩類：一類是以前沒有的；另一類是既有產(chǎn)品的優(yōu)化。很多時(shí)候我們做的產(chǎn)品實(shí)際是指后者，比如攜程，它本質(zhì)是旅行社，但是它把這類實(shí)體集合化，就是對(duì)既有產(chǎn)品的優(yōu)化。
現(xiàn)在中國有30萬個(gè)住宿場(chǎng)所，如家成立的2002年便有了20多萬家。這個(gè)行業(yè)市場(chǎng)容量很大，但整體不賺錢。顧客的真實(shí)需求在哪里？來看看中國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營企業(yè)、大企業(yè)部門經(jīng)理以下的出差者，他們的報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)是多少，150元。10年了，我們做調(diào)研：顧客最需要的是什么？大部分人還是說第一衛(wèi)生，第二安全，第三熱水、毛巾。
滿足這些需求的核心的東西都要保證，那些表面的則可以忽略掉，不創(chuàng)造價(jià)值的東西就要砍掉。同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)往往圍繞在這個(gè)行業(yè)的平均水平上下，這個(gè)時(shí)候如果你能拿出一些顧客想要的東西，那對(duì)他來講就是物有所值，就是提升了高于他人的顧客滿意度。
模式
對(duì)于商業(yè)模式，它其實(shí)是對(duì)社會(huì)的理解，是對(duì)整個(gè)社會(huì)資源結(jié)構(gòu)的把握，即以社會(huì)資源特點(diǎn)定位模式。如家十年間開了1800家酒店，我們沒有圈地造樓，而是采用租的方式。如家和業(yè)主一起租用了中國1800多棟樓，才得以實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)快速發(fā)展的模式。法國雅高集團(tuán)下面有一個(gè)經(jīng)濟(jì)型酒店，2002年進(jìn)入中國后復(fù)制歐洲模式，圈地，造出來的標(biāo)準(zhǔn)一模一樣，然而在6年間才做了30家。未來的企業(yè)是社會(huì)化的企業(yè)、協(xié)同的企業(yè)，一定要有資源共享的邏輯。至于說你要找到什么樣的合作方式和突破機(jī)會(huì)，那是具體的事情，但是在理念上、思維上一定要是開放的。
戰(zhàn)略
有了產(chǎn)品和模式，如何更進(jìn)一步地制定戰(zhàn)略？我想應(yīng)該以產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)來定位系統(tǒng)。我是做零售業(yè)出身的，如家不是一個(gè)酒店，而是一個(gè)產(chǎn)品，是一個(gè)規(guī)模化的產(chǎn)品。既然叫做連鎖，那么連鎖成功的核心是什么？我想到沃爾瑪，它的成功是采用了中央供應(yīng)鏈的模式，供應(yīng)商、貨運(yùn)與總部整體談判，是對(duì)社會(huì)零散供應(yīng)商的一種整體分配。我就想讓在不同地方住的人享受到同樣的服務(wù)。這種以產(chǎn)業(yè)為目標(biāo)的做法就要搭建系統(tǒng)，要建立會(huì)員制，會(huì)員可以打折，這是一種集約方式；然后要有中央呼叫中心、中央預(yù)定中心，今天又發(fā)展到網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)預(yù)定。
當(dāng)初對(duì)于會(huì)員打折這件事，下面是有抵觸的，但是我們頂著壓力要上，為什么？要讓客人有這個(gè)習(xí)慣，覺得這是到了一個(gè)有中央的地方，讓客人覺得我們是一伙人。這個(gè)概念慢慢開始，到今天上面有1300多萬人，這部分人占到訂房的54%，也就是說如家54%的生意是來自固定的人群，這便是核心客戶。
規(guī)模
以資本運(yùn)作力度定位規(guī)模。剛才提到2006年融資后我們決定要上量。的確，企業(yè)的發(fā)展需要資金支持，準(zhǔn)確地說是要以資本運(yùn)作力度來定位規(guī)模。具體地說，2004年年底的時(shí)候如家是28家店，到我們?cè)诿绹苗娚鲜械哪且惶焓?2家，而從82家到今天的1800多家卻只用了6年時(shí)間。
不過，我要提醒的是，在創(chuàng)業(yè)過程當(dāng)中，不要單純看錢，還要看和錢一起創(chuàng)造出來的其他價(jià)值，它能使你在融資過程當(dāng)中，不僅僅獲得錢，更能得到對(duì)你業(yè)務(wù)發(fā)展更加有幫助的東西。
下沉
現(xiàn)在如家的一個(gè)發(fā)展方向，便是以城鎮(zhèn)化方向定位下沉。2006年在資本市場(chǎng)拿完錢以后，就決定了肯定要上量；錢拿來不上量，這個(gè)錢拿來就沒有用，就沒有發(fā)展。當(dāng)時(shí)我們已經(jīng)隱約感覺到上海、北京這些地方租金貴的一系列問題，所以就想一線可能是一個(gè)方向，但不是重點(diǎn)。當(dāng)時(shí)改革開放30年已經(jīng)創(chuàng)造了很多成就，但是中國要真正強(qiáng)大一定要有更多的城鎮(zhèn)化，把7億農(nóng)民變?yōu)?億，其他5億要變?yōu)槭忻瘛?br/>
我想商業(yè)有時(shí)候是有其復(fù)制性的。隨著城鎮(zhèn)的發(fā)展，在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)力的勢(shì)頭由東南部、沿海，向中西部整體發(fā)展以后，是不是也同樣有之前的機(jī)會(huì)呢？所以應(yīng)該盡早盡快地在這個(gè)過程中去捕捉其中的物業(yè)價(jià)值。做企業(yè)定決策沒有完全保你賺錢的，好的效益都是由一種對(duì)預(yù)期的判斷和你最后形成的執(zhí)行力來共同決定的。
特許
提到連鎖，人們可能會(huì)首先想到加盟，但想要做好連鎖，背后的核心是品牌，所以我們的做法是以品牌推廣共贏定位特許加盟。我們有52%的店是特許加盟，大家都知道在這個(gè)社會(huì)中做特許加盟是很難的，彼此觀點(diǎn)不一樣，標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行得也不一樣。我們單單建立自己內(nèi)部系統(tǒng)就做了三年，之后才開始做特許經(jīng)營。我們要做到的是如何從對(duì)方的角度提供更好的保障，讓對(duì)方有投資回報(bào)。我們最大的一個(gè)特許業(yè)主自己已經(jīng)開了15家，一年的流水上億元。隨著特許的份額越來越多，最后屬于我們的就是品牌，就是我的客流、我的團(tuán)隊(duì)、我的標(biāo)準(zhǔn)。世界上前五大的酒店管理公司都是上百億元的，它其實(shí)就是貼牌，但是后面有它的專業(yè)支持。
多元
未來的發(fā)展我更看重多元化，這其中需要資源共享的合力。如家現(xiàn)在有7萬員工，覆蓋中國260多個(gè)城市，那么我可以重新定位這家公司的屬性為中國最大的落地服務(wù)商，休閑旅游、養(yǎng)老旅游、物業(yè)管理其實(shí)都可以提供。
我們?cè)谌齺喴呀?jīng)有18家酒店，海南島加起來有30多家，那么其他地方的優(yōu)秀員工，我可以給他們度假獎(jiǎng)勵(lì)：到三亞去，休息三天，這個(gè)就是資源優(yōu)勢(shì)。當(dāng)你搭建好了以后，有很多的想象空間。
我們也有愿望辦一所中國服務(wù)業(yè)的技能學(xué)校，以前叫校企合作，我們叫校企合一——這個(gè)班就是如家班，大一到我這里實(shí)習(xí)，大二進(jìn)入我們的未來經(jīng)理人培訓(xùn)班，省掉了將來跟社會(huì)磨合的階段，進(jìn)大學(xué)后就能進(jìn)入我們的未來干部培養(yǎng)體系。人力資源未來在服務(wù)業(yè)當(dāng)中是很受關(guān)注的。要有多元化的思維。
未來
未來可以有很多想象，但有一點(diǎn)是一以貫之的，這便是企業(yè)價(jià)值文化。資本市場(chǎng)的本質(zhì)是一個(gè)承諾與兌現(xiàn)的問題，誠信度非常重要，這個(gè)就是你的積累。品牌是積累，信譽(yù)也是積累。真正能夠讓大家凝聚在一起，站在一個(gè)平臺(tái)上，共同為一個(gè)方向去戰(zhàn)斗的只有價(jià)值觀和信念。
所以，要成為一個(gè)成功的企業(yè)，最基本的一點(diǎn)就是一定要有價(jià)值觀，要有文化，而且是強(qiáng)勢(shì)的。企業(yè)文化其實(shí)是老生常談，問題在于如何把宣傳變?yōu)樾袆?dòng)。我們講尊重員工，落實(shí)下來就是要保證他們的宿舍干凈，他們每周的菜單必須公布出來。這些都是他們基本的生存條件，這是你提倡的，提倡的就要去做。做了以后他會(huì)覺得這是對(duì)他價(jià)值的肯定，也會(huì)肯定你的價(jià)值觀。
