人力資源規劃計劃

計劃是人們為了實現特定目標而制定的一系列行動步驟和時間安排。什么樣的計劃才是有效的呢？下面是小編為大家帶來的計劃書優秀范文，希望大家可以喜歡。

人力資源規劃計劃篇一

第一段：

人力資源規劃是組織管理中至關重要的一環，通過對人員需求的合理預測和計劃，實現人力資源的最佳配置。近期，本人參與了一次人力資源規劃實驗，深刻體會到了人力資源規劃的重要性和實施的難度。下面，本人將從充分評估需求、合理配置資源、提升組織競爭力、以及團隊合作等方面進行分析，總結出心得體會。

第二段：

首先，人力資源規劃要充分評估需求。在實驗中，我們通過了解企業的發展戰略、目標以及現有人員的情況，準確預測未來的人員需求，包括數量、技能要求等。這需要我們對市場趨勢、行業發展等有一定的了解，同時也需要與各部門的溝通和協作。在實踐中，我們發現，需求的預測關乎到企業的發展和績效，必須要充分綜合考慮各項指標，并且要與各部門充分溝通，切實把握住企業的實際需求。

第三段：

其次，人力資源規劃要合理配置資源。在實驗中，我們需要從現有員工中選派合適的人員擔任新崗位，同時也需要招聘新人來滿足未來的需求。在實踐中，我們發現，合理配置人力資源不僅涉及到員工的技能和能力匹配，還要考慮到職級、薪酬、激勵等因素。只有充分綜合考慮各項因素，才能夠實現人力資源的最佳配置，提高員工的工作效率和整體競爭力。

第四段：

再次，人力資源規劃要提升組織競爭力。在實驗中，我們通過對人力資源的規劃，主動適應市場需求，提高企業的靈活度和反應速度，從而增強了企業的競爭力。在實踐中，我們發現，人力資源規劃要與企業發展戰略相結合，緊密聯系起來。只有確保人力資源的靈活性和適應性，才能夠應對市場的變化，保持企業的競爭優勢。

第五段：

最后，人力資源規劃需要團隊合作。在實驗中，我們需要與團隊成員緊密配合，共同完成各項任務。在實踐中，我們深刻體會到，團隊合作是實現人力資源規劃的重要保障。只有通過有效的溝通和協作，才能夠充分利用團隊成員的專長和互補性，更好地實施人力資源的規劃和管理。

綜上所述，通過這次人力資源規劃實驗，我深刻認識到人力資源規劃的重要性和實施的難度。要充分評估需求，合理配置資源，提升組織競爭力，并且要通過團隊合作來實現目標。只有在不斷實踐和總結的過程中，不斷完善和提高人力資源規劃，才能更好地滿足企業的需求，提高組織的績效和競爭力。

人力資源規劃計劃篇二

天地公司如今已是東北地區一家規模較大的民營房地產企業，而在1996年創建天地的時候僅有50萬元資金和5個員工。8年的摸爬滾打，天地形成了一定規模，目前擁有員工150多人，資產規摸一億多元。但隨著企業的“長大”，問題也越來越多，內部的人力管理、外部的市場、業務等等，總經理陸先生開始覺得自己對公司的管理、駕馭越來越吃力。

8年前，陸先生憑著敏銳的商業意識，東拼西湊籌集了50萬元，帶領幾個親戚朋友成立了天地公司，經營房地產項目。5個公司成員分別負責公司的財務、項目前期、工程管理、行政等事物。 天地的飛躍式發展在1998年，當時，陸先生憑著對市場的敏感性果斷決定投資征地，而那時天地所在的地區房地產才剛剛起步。準確的判斷、廣闊的市場、成功的運作給天地公司帶來了較高的回報和巨大的動力，他開始加大力度進行商品房的開發。隨后的幾年，陸先生開發的幾個樓盤項目都有較好的銷售業績。隨著公司規模的迅速擴大，過去原有的五個部門也增加為十個部門，人員也由過去的十幾個人發展到現在的150多人。人員的增加，諸多的管理也頻頻出現。陸先生覺察到，雖然公司提出了明確的戰略規劃，但卻不能落實。回憶公司初創的那兩年，他感到大家特別團結，事實上，天地在發展初期的很多困難就是依靠員工的團結和凝聚力度過的。但是現在，員工內部已經出現小利益團體，各部門甚至同部門的管理人員都經常各自為政，意見不一。讓他頻感郁悶的還有，一方面公司覺得員工的整體素質較低，一方面員工對薪酬不滿，抱怨沒有公平的考核體系，總經理只是根據討價還價的結果來決定薪酬的多少。人治行為嚴重。陸先生自己也意識到，不解決人力資源的問題，公司的發展必然受租。

近幾年來，隨著該地區房地產市場化運作的加速，萬科、香港匯達等數十家實力雄厚的企業紛紛進入該地區。與這些公司相比，天地公司的競爭優勢在于低成本的土地開發，但是在管理、銷售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。另外、隨著競爭對手的進入，該市的房地產開發迅速升溫，眾多的樓盤都在較短的時間內推出，銷售價格也在逐漸降低，這直接影響到天地公司固守的價格優勢防線。

目前天地公司手中仍有約120萬平方米面積的待開發土地，陸先生犯難的是，別的當家愁的是無米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎么下鍋?陸先生最終決定讓咨詢公司幫助解決這一攬子問題。 分析要求：

1. 天地公司的組織和人力資源兩個方面存在哪些方面的問題? 2. 如果你是咨詢顧問，請對公司的組織和人力資源兩個方面進行診斷。 3. 以天地公司為例，闡述人力資源規劃的任務及制定步驟。

在1999年6月3日登載于《上海商業周刊》上的一篇文章中，作為航空包裹運送行業領袖的“聯合快遞公司”，宣布了2位高級執行長的突然辭職。“聯合快遞”負責全球顧客的副總裁李濤，辭職的生效日期為1999年6月21日，他接受一個名為“通訊溝通系統公司”的總裁和首席執行長的職位。

一位負責營銷和公司傳播的資深副總裁林梅，宣布她的辭職的生效日期是1999年9月1日。她的'辭職決定是突然和自愿的。

該公司任命劉克強接替李濤。劉克強是負責銷售和客戶服務的前資深副總裁。沒有人代替林梅，也沒有人填補由劉克強先生的晉升而留下的空缺職位。

這2個關鍵人物的辭職都發生在“聯合快遞公司”財務報告虧損和公司盈利下降這樣一個時期。人們說李濤已經改善了財務運作，盡管他們尚未盈利。

在這些高層人員辭職之后，“聯合快遞公司”的股票價格下降，一個經紀公司把該公司的股票從它的推薦名單上劃掉了，另一個經紀公司則把評定從“買進”變成了“適度吸引力”，這些都是市場對這兩位高級執行長辭職的反應。該公司的股票在6月3日星期四以每股40元收市，每股下降了4元。那一天在上海股票交易所有764 100股的交易，其平均日交易量為165 000股。股票交易甚至在市場開盤時被推遲了。因為賣出股數多于買進股數而導致了訂單換衡。宏利證券經紀公司的一位分析員承認，她擔心該公司繼續推動的管理人才。根據宏利公司的另一位分析員的說法，流動不是一個好征兆。 策劃要求：

1. 請問李濤和林梅這2位高級執行長的突然辭職，對聯合快遞公司產生怎樣的影響? 2. 請你為該公司策劃一個能夠采用的計劃，以避免未來發生類似的事件。

大洋機械公司是以制造汽車零件為主的公司，制造輪圈蓋及其它汽車零組件等，公司成立至今已有20年歷史，是由林老師一手創立。從過去簡單的機械加工起家，隨著科技日益發達及產品品質要求的日益嚴格;大洋公司累積了相當豐富的制造技術及經驗，產品除供應國內所需外，也積極擴展歐、美、日本的汽車制造商，由于國內客戶要求，大洋公司已著手進行多角化經營及開發高檔產品,諸如汽車用pc板及燈具等。除做垂直整合外，現亦進行水平整合，制作配套產品供給顧客。 大洋公司員工平均年資有14年，大多數是早年一起與林老師創業的伙伴。2002年底公司員工人數200人，50歲以上者共有20人，其中5人已屆滿55歲，預計有兩經理將于2005年退休，2002年營業額達3億人民幣，公司因進行多角化經營，計劃于3年后(2005年)達到年營業額10億以上人民幣，除規劃招募新人外，亦進行組織重整，希望將組織內不勝任人員予以淘汰及安排年邁員工退休以使員工年輕化，并使員工人數達到500人，以沖刺公司目標。公司過去兩年之人力及流動率。

層的間接人員比例以2001年為基礎，請預估未來3年各階層人數。

人力流動比率(計算至小數點2位)，并預估未來3年擬增加招聘人數(含流動比率及退休人員須補充人數)。

4、 背景綜述

新世紀攝影公司的主要業務是攝影、沖印底片和制作藝術照片。公司由50名雇員組成，有8位管理人員。藝術部(8名雇員和1名管理人員)的基本工作是挑選相片，進行藝術處理，并裝訂成冊。如果組織得當，這些工作其實是很有趣的。在工作設計之前，主管人員接收所有的任務，將它們歸類整理，然后按工人的技術水平分派任務，指定完成期限。工作負擔過重時，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必須檢查所有的產品，并修補有問題的部分。

對主管人員而言，修補有問題的相片是個令人頭痛的問題，它需要大量細致且繁瑣的工作，而主管者花費了大量的時間和精力在上面，仍有積壓，以至顧客和其他部門經常抱怨變質拖延，結果他忙得幾乎沒有時間培訓和管理員工，而雇員的出錯率也越來越高，積壓也越來越多，工作的效率也越來越低下。

同時，不合理的計酬方式使情況更加惡化。報酬的高低以完成任務的數量來定而不考慮工作難易程度。這使那些有經驗的工人從事耗時多的復雜工作而報酬偏低，而那些做著簡單工作的新雇員卻得到的高收入。職工的不滿情緒日益增加，2個月內，有3個職工離開了該部門。

于是對藝術部的工作進行了重新設計，共分成兩個組：普通藝術照組和婚禮肖像組，每個組由一名熟練工人任組長，負責分工和訓練新工人，除了剛來的新人，每個工人負責自己的工作質量，一旦出現錯誤直接返回給本人，主管不再負責修復，加工過程出現問題時員工直接與顧客協商，工資支付方式在原有數量基礎上乘工作難度系數，工作難度越高，系數也越大，工資也越高。

這些改變使藝術部的月產量增加了30%，質量也大大提高，工人也安心工作。

人力資源規劃計劃篇三

古人說得好："凡事預則立，不預則廢"。同樣，企業的人力資源管理也要從制定規劃開始，尤其是在當今企業內外部環境變化速度越來越快的今日，好的規劃有助于減少未來的不確定性。人力資源管理在現代企業中的重要性在于它的戰略地位，而人力資源規劃的科學制定和實施則是其戰略地位的重要保證。

企業人力資源規劃（hrp），是指根據企業未來的發展戰略，經過對未來人力資源的需要和供給狀況進行分析，對組織所需人才在數量、質量和結構上做出準確預測和規劃。它是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。

企業人力資源規劃的功能

企業人力資源規劃的功能，主要表此刻以下幾個方面：

首先，它是滿足企業在生存發展過程中對人力資源需求的保證。

企業的生存和發展與其擁有的人力資源密切相關。對于處于環境的快速變化和激烈市場競爭競爭中的企業，企業的生產經營領域、采用的技術、組織的規模都在不斷變化，要實現人力資源的需求和供給的平衡，就必須分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異，在數量、質量和結構方面實現適應性變化，這也就是人力資源規劃的基本職能。

其次，它為組織管理供給了重要依據。

隨著企業規模的擴大和結構的復雜化，管理的工作量和難度都在迅速提高，不經過必須的周密計劃顯然是難以實現的。組織的錄用、培訓、考評、激勵、人員調整以及人工成本的控制等活動，如果沒有人力資源規劃，必然陷入相互割裂和混亂的狀況。所以，人力資源規劃是組織管理的重要依據，能為上述活動供給準確的信息和依據。

同時，它也是控制人工成本的重要手段。

人力資源規劃在預測中、長期人工成本方面發揮著重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于企業中人員在不一樣職務、不一樣級別上的數量狀況，同時需要研究外部的因素。如果沒有人力資源規劃，未來的人工成本是未知的，很難控制，企業的效益就沒有保障。所以，在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內，規劃是十分重要的。

再次，人力資源規劃對于人事決策有導向性的功能。

人力資源規劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的考核導向、激勵政策和薪酬體系等。人事政策對管理的影響是十分大的，并且持續的時間長，調整起來也困難。要避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。

最終，人力資源規劃有助于員工做好職業生涯規劃。

僅有在人力資源規劃的基礎上，才能引導員工進行職業生涯設計和發展。員工才能夠清晰地看到自我的發展前景，從而去進取地努力爭取，這對調動員工的進取性十分有益。

人力資源規劃的程序

人力資源規劃的流程一般分為五個環節，具體如下：

第一，弄清企業的戰略決策、經營環境和組織結構，是人力資源規劃的前提。不一樣的產品組合、生產技術、生產規模、經營區域對人員會提出不一樣的要求。而諸如人口、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業期望則構成外部人力供給的多種制約因素。

第二，弄清企業現有人力資源的狀況，是制訂人力規劃的基礎工作。人力資源主管要采用科學的評價分析方法對本企業各類人力數量、分布、利用及潛力狀況、流動比率進行統計。

第三，對企業人力資源需求與供給進行預測，是人力資源規劃中技術性較強的關鍵工作，預測的要求是指出計劃期內各類人力的余缺狀況。

第四，制訂人力資源開發、管理的總計劃及業務計劃，它要求人力資源主管根據人力供求預測提出人力資源管理的各項要求，以便有關部門照此執行。

要做好人力資源規劃，必須處理好以下問題：

1、總部與分支機構

在制定和執行人力資源規劃的過程中，總部和分支機構扮演著不一樣的主角。人力資源規劃一般是由企業的總部和高層管理機構來進行，總部根據企業的整體戰略規劃對人力資源進行通盤研究，根據需要達成的戰略目標規劃企業的人才數量、質量和結構。企業的分支機構更多的是按照整體規劃制定詳細的執行計劃，并在執行的過程中及時發現和反饋問題，并采取相應的調整措施。

2、高層與中基層

人力資源需求規劃應根據公司發展的不一樣階段和不一樣對象區別對待、突出重點。在客觀分析企業人力資源現狀的基礎上，按照企業實現戰略目標的要求，尋找人力資源現狀與目標和目標的差距，然后進行調整。對于基層的員工，更多的是關注人員數量和結構調整；而中高層管理人員，應更多地關注基于企業文化和經營理念基礎上的人員本事、素質的提高，價值觀念和行為取向的轉變，因為這些人員作為企業的中堅力量，是無法直接從外部獲取的。

3、理念、執行與形式

從國際和國內的大企業來看，人力資源規劃在理念和具體執行方面體現得更多，而以明確的書面形式出現得并不多。所以企業在制定和執行人力資源規劃的過程中，更多的精力應當關注在人力資源規劃的核心理念和具體執行措施上，關注其具體的實施效果，而不必拘泥于其具體的表現形式。

4、廣義與狹義

做好人力資源管理需要三部曲：明確戰略規劃-人力資源規劃-人力資源管理體系與具體的執行計劃。后兩者之間是“剪不斷，理還亂”的關系。

從狹義來看，人力資源規劃就是“綱”。人力資源規劃描述的是企業要到達未來的目標所需要的人員的數量、質量和結構。人力資源規劃的制定乃是指導如何支配運用人力資源以達成目標的方法與手段。規劃猶如一座橋梁，它連之后企業目前的狀況與未來的發展。

企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的資料，而這些資料又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等供給了方向指引和依據。所以，廣義上的人力資源規劃又包含了這些具體的資料。

5、穩定與變化

在企業處于不一樣的發展階段和環境中時，人力資源規劃所發揮的作用和關注點也是不一樣的。在企業處于穩定的發展階段時，人力資源規劃發揮的作用更大一些，對于中高層管理者，企業更加關注其職業技能、行業知識等因素；而當企業處于高度不確定的環境時，人力資源規劃發揮的作用就會減小，對于中高層管理者，企業更加關注其綜合素質、通用技能等因素。

6、靜態與動態

人力資源規劃的制定往往是在企業明確了戰略發展方向和目標的基礎上，在某一時點基于對未來的分析和確定做出的，是一種靜態的決策。所以當企業應對快速變化的內外部復雜環境時，就必須根據實際情景及時進行動態調整，而不是一勞永逸，最重要的是關注實際執行效果。

年終目標考核有四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學歷記錄；第二張是個人工作記錄（包括在以前的公司的工作情景）；第三張是對照年初設立的目標任務完成情景的自評，根據實際表現和業績，對照公司人力資源規劃中對崗位的價值觀、技能要求等，確定自我哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要經過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫忙，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經理評價，經理在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。

考核的目的是為了發現員工的優點與不足，激勵與提高員工有效提高組織的效率；考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益直接聯系。

結合人力資源規劃中的要求和員工的綜合考核結果，對于不一樣情景進行如下處理：

即價值觀和工作業績都不好時，處理十分簡單，這種員工僅有走人；

如果員工業績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護，公司也會請他走；

當員工業績考核與價值觀考核都優秀，那他（她）就是公司的優秀員工，將會有晉升、加薪等發展的機會。

人力資源規劃計劃篇四

(一)人才資源開發規劃與戰略制定的意義

明確人才資源開發戰略在組織總體戰略中的地位。

(二)現有人才狀況分析

進行預測和規劃，必須以掌握和充分了解人才資源的現狀作為基礎，人才資源現狀分析，是搞好人才資源預測，做好人才資源規劃的必要和先決條件。首先，人才資源現狀分析是搞好人才資源預測的前提條件，不論是用何種方法進行人才預測，都需要了解人才資源現狀，沒有對人才資源現狀清晰、準確、全面的了解，就無法進行預測。其次，人才資源狀況分析是制定人才資源開發戰略及相關政策的重要依據。人才資源規劃除了要根據預測和現狀分析，確定人才資源發展的數量與質量目標之外，還要根據對人才隊伍缺陷及人才政策和管理過程中缺陷的診斷，提出相應的政策、辦法、措施。這種診斷有別于人才預測，完全是以人才資源現狀分析做基礎的。沒有對人才資源現狀及存在問題的正確診斷，就無法制訂出行之有效的人才開發戰略及相配套的政策、措施。

第一，將人才隊伍現狀與人才所在單位當前和規劃期內對人才資源要求進行比較，重點了解以下方面的情況：

1、人才隊伍的數量是否充足；

2、人才隊伍的素質是否合乎要求；

3、人才隊伍的專業結構是否合理；

4、人才隊伍的年齡結構是否合理；

5、人才隊伍的職級結構是否合理；

6、人才隊伍的配置使用是否合理；

7、人才隊伍的作用是否得到充分發揮；效益如何；

8、人才隊伍處于一種什么狀態，穩定還是不穩定等；

第二，從政策和管理上進一步查找造成隊伍缺陷的原因。主要看以下幾個方面：

1、指導思想上是否存在問題；

2、人事政策上是否存在問題；

3、配置使用上是否存在問題；

4、服務保障上是否存在問題；

5、教育培訓上是否存在問題；

同時分清哪些問題是歷史原因造成的，哪些原因是現實造成的；哪些原因是全局性的，哪些問題是本組織存在的。

第三，根據對人才隊伍缺陷和人才政策及管理過程中存在的缺陷，提出相應的措施及改進意見。

(三)組織內部、外部環境分析

這是為了確定組織在宏觀發展環境中相對的優勢與劣勢。

(四)人才資源的供求預測

內容：略

(五)規劃與戰略

人才資源規劃的主要內容是制定人才開發戰略，人才開發戰略的主要內容包括：戰略思想、戰略目標、戰略重點和戰略步驟。

1、戰略思想

這是戰略的靈魂與核心，是戰略制定成功與否的關鍵。戰略思想通常都用最精煉的語言表達，要求切合實際，具有特色、提綱攜領、十分明確，具有很強的號召力和概括力，以期達到統一認識、統一步調的目的。如大慶石油管理局在制定人才開發戰略時，就提出了“昂頭取勢、轉機建制、構筑高地、強基固本、張網引才”戰略思想。

2、戰略目標

這是戰略的指向和落腳點。戰略目標應該適中，既不是無所作為，也不是好高騖遠。戰略目標包括總量目標、結構目標、素質目標、效益目標和體制目標等五個具體的任務指標。任務指標要建立在充分研究論證的基礎上，覆蓋人才資源開發的主要方面，要能夠分解，具有可操作性，符合經濟建設發展要求和本組織的開發能力，不能過高或過低。總量目標：規劃年段所要達到的人才資源的總量目標。

結構目標：包括年齡結構、性別結構、學歷結構、專業結構、能級結構、解決人才合理布局和整體配置問題。

素質目標：提出人才政治素質、科學文化素質、技術技能素質和身體素質的標準。效益目標：人才的個體效益(人才能位匹配，創造力得到充分發揮)；人才的群體效益(群體配置合理，形成較強的人才群體合力)。

體制目標：建立起一個人才資源基本由市場配置的新的機制。

3、戰略重點

戰略重點是指實際操作過程中的難點、關鍵之處。

4、戰略步驟及各項具體業務

為達到目標而主觀劃出的實施時間段落。各項具體業務。

(六)實現對策部分

對策是戰略思想的具體化，是服從、服務于戰備指導思想并為實現戰略目標服務的，是落實戰略目標的重要保證。提出政策性建議的基本依據，一是組織對人才資源開發的要求；二是國家有關制度和政策。目的是解決在人才資源開發中存在的或規劃年份中可能遇到的問題，從而達到人才資源開發的戰略目標。提出人才資源開發政策性建議要注意以下幾個方面的問題：

1、注意內部挖潛，盤活人才資源存量，對人才資源進行合理有效的配置。

2、政策要具有競爭力，對外能夠吸引人才，對內能夠穩定骨干，防止人才流失，保證本部門人才資源開發的投資效益。

3、營造組織內部的人才競爭機制和激勵機制，創造有利于人才脫穎而出的公平競爭環境。

4、政策應該具有一定的彈性，能夠克服變化了的環境對政策提出的考驗。

5、政策的制定應該具體、精確、清晰，具有可操作性。

6、政策的制定應該與組織的其它政策相協調。

(七)規劃與戰略實施前景分析

完整的規劃與戰略還應包括對該規劃與戰略前景的分析，主要指該規劃在實施過程中可能實現的程度，將會遇到的問題，受制約的因素及出現問題之后相應的補救措施等。

下面是某公司人力資源部編寫的一個較為完善的人力資源計劃實例。該計劃主要分了六個部分，它們是職務設置與人員配置計劃、人員招聘計劃、選擇方式調整計劃、績效考評政策調整計劃、培訓政策調整計劃和人力資源預算。

由于人員招聘是人力資源部新年度的工作重點，所以計劃中的“人員招聘計劃”部分最為詳細。需注意的是，人力資源管理計劃只是人力資源部門的一個年度工作計劃，所以對每一項工作只能言簡意賅地進行描述，不可能非常詳盡。

(一)職務設置與人員配置計劃

根據公司20xx年發展計劃和經營目標，人力資源部協同各部門制定了公司20xx年的職務設置與人員配置。在20xx年，公司將劃分為8個部門，其中行政副總負責行政部和人力資源部財務總監負責財務部，營銷總監負責銷售一部、銷售二部和產品部，技術總監負責開發一部和開發二部。具體職務設置與人員配置如下：

1、決策層(5人)

總經理1名、行政副總1名、財務總監1名、營銷總監1名、技術總監1名

2、行政部(8人)：

行政部經理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線員1名。

3、財務部(4人)：

財務部經理1名、會計1名、出納1名、財務文員1名

4、人力資源部(4人)

人力資源部經理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓專員1名

5、銷售一部(19人)

銷售一部經理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名

6、銷售二部(13人)

銷售二部經理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名

7、開發一部(19人)

開發一部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名

8、開發二部(19人)

開發二部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名

9、產品部(5人)

產品部經理1名、營銷策劃1名、公共關系2名、產品助理1名

(二)人員招聘計劃

1、招聘需求

根據20xx年職務設置與人員配置計劃，公司人員數量應為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補充13人，具體職務和數量如下：

開發組長2名、開發工程師7名、銷售代表4名

2、招聘方式

開發組長：社會招聘和學校招聘開發工程師：學校招聘銷售代表：社會招聘

3、招聘策略

學校招聘主要通過參加應屆畢業生洽談會、在學校舉辦招聘講座、發布招聘張貼、網上招聘等四種形式；社會招聘主要通過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網上招聘等三種形式。

4、招聘人事政策

(1)本科生：

b、考上研究生后協議書自動解除；

c、試用期三個月；

d、簽定三年勞動合同；

(2)研究生：

a、待遇：轉正后待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補助200元、社會保險金300元左右(養老保險，失業保險、醫療保險等)。試用期基本工資3000元，滿半月有住房補助。

b、考上博士后協議書自動解除；

c、試用期三個月。

d、公司資助員工攻讀在職博士；

e、簽定不定期勞動合同，員工來去自由；

f、成為公司骨干員工后，可享有公司股份。

5、風險預測

(1)由于今年本市應屆畢業生就業政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術企業，可以基本回避該風險。另外，由于優秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，應該留有后選人員。

(2)由于計算機主業研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將非常困難。如果研究生招聘比較困難，應重點通過社會招聘來填補“開發組長”空缺。

(三)選擇方式調整計劃

1999年開發人員選擇實行了面試和筆試相結合的考查辦法，取得了較理想的結果。在20xx年首先要完善非開發人員的選擇程度，并且加強非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合議制面試”，即總經理、主管副總、部門經理共同參與面試，以提高面試效率。

(四)績效考評政策調整計劃

1999年已經開始對公司員工進行了績效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，在1999年對開發部進行了標準化的定量考評。

在今年，績效考評政策將做以下調整：

（1）建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結束時進行考評溝通；

（4）加強考評培訓，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。

(五)培訓政策調整計劃

公司培訓分為崗前培訓、管理培訓、崗位培訓三部分。

崗前培訓在1999年已經開始進行，管理培訓和技能培訓從20xx年開始由人力資源部負責。

在今年，培訓政策將做以下調整：

（1）加強崗前培訓

（2）管理培訓與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業培訓人員。該培訓分成管理層和員工兩個部分，重點對公司現有的管理模式、管理思路進行培訓。

（3）技術培訓根據相關人員申請進行。采取公司內訓和聘請培訓教師兩種方式進行。

(六)人力資源預算

1、招聘費用預算

（2）交流會費用：參加交流會4次，每次平均400元，共計1600元；

（3）宣傳材料費：20xx元(4)報紙廣告費：6000元

2、培訓費用

1999年實際培訓費用35000元，按20%遞增，預計今年培訓費用約為420xx元。

3、社會保障會

1999年社會保障金共交納xx元，按20%遞增，預計今年社會保障金總額為xx元。

淺談企業的人力資源儲備

人力資源儲備是現代企業追求永續經營與發展而必須長期研究的課題。所謂人力資源，是指能夠推動經濟和社會發展的勞動者的能力。若從微觀意義即從企業的角度上來說，人力資源是指能推動企業全面發展的員工的能力。

人力資源儲備就是為企業的發展所需的人力提供后備保障。人力資源儲備是企業人力資源管理的核心內容之一。

“造物之前先造人”（日本松下公司的座右銘），就是對人力資源儲備的重要性的最好的詮釋。

企業的發展戰略是企業進行人力資源儲備的核心。

什么類型的人才（技術型還是管理型），什么時候需要人才。由此決定了企業的人力資源儲備計劃的架構，企業該儲備什么類型的人才，什么階段開始儲備，采取什么方式儲備。

從物業管理行業來看，金地物業在人力資源儲備上推行的“管理處主任職業化”制度，則是企業人力資源儲備圍繞企業的發展戰略成功運作的一個典范，此舉不僅有效地促進了該企業員工的發展，更重要的是為金地物業迅速占領外地市場、走向全國奠定了堅實的人力資源基礎。（上述模式完全可以借鑒。在年前召開的公司培訓工作討論會上，方總工提出的“量身定做”的培訓概念，對培養公司的后備中堅力量，為公司的業務拓展奠定良好的人力資源儲備基礎，有異曲同工之處）。

2、企業人力資源儲備是一個長期的培養后備力量的系統工程。

人無遠慮，必有近憂。企業要求得長期穩定的發展，人才的儲備決不能滯后，用人上決不能“等米下鍋”；人力資源的儲備須及早準備，統籌規劃，必須避免出現“人到用時方恨少”的局面；同時，人力資源的儲備也不是人力的積壓與閑置，“養兵千日，用之一時”，“養兵”指的是把“兵”放在不同的崗位上進行長期的磨煉與培養，而“養兵”的目的則是培養全面發展的人，在企業需要之時，招之即來，來之能戰，戰之能勝。

3、企業人力資源的儲備是一個優化人才結構、優化人事配合、吐故納新、實現內部人才有序流動過程。即通過不斷的人力資源儲備過程中的招聘、任用、升降、調動和分工合作，以及考核、合理組合、合理流動等措施，達到人力優勢互補、事得其人、人適其事、人盡其才、事競其功的目的。

4、人力資源的儲備來源有兩個，一是招聘，二是現有員工的升級轉化。

招聘是一個招賢納才的過程，是選擇優秀人才、提高員工隊伍素質、構造一流人力資源儲備的基礎。招聘必須堅持公開、平等、競爭、全面、擇優、量才錄用的原則。現有員工的升級轉化則是啟動企業內部勞動力市場、挖掘員工潛力、進行人力資源儲備的另一有效途徑。在企業的發展過程中，不斷涌現出的有頭腦、精業務、懂管理、有升值潛力的基層員工則是企業不可多得的人力資源儲備的來源。當然，要學會兩條腿走路，在通過招聘引進人才的同時，也要善于發現人才，為人才創造施展才華的空間，在合理運用的基礎上逐步優化人力資源儲備結構。

5、人力資源的儲備要靠培訓來實現，搞好培訓是關鍵。

“勤于教養，百年樹人”。企業所需要的各類人才都不是天生的，都需要精心地教育、培訓、訓練。因此，培訓是人力資源儲備環節最關鍵的一環，必須將企業的長期系統的再培訓作為最重要的工作來抓，堅持以育才為導向，通過培訓挖掘每個人的潛力，使每個人不斷在工作中增長知識和才干，使培訓成為企業人力資源儲備的出發點和歸宿。（方總工指出的“量身定做”，指的就是針對不同的培訓對象，經理或者主管，技術型還是管理型，擬定相應的職業培訓體系，建立一種互動關系的良性發展的培訓機制。）

總而言之，人力資源儲備是現代企業追求永續經營與發展而必須長期研究的課題，特別是在“小企業做事，大企業做人”的今天，人才已經成為企業發展的根本，只有完備的企業人力資源儲備體系和人性化的激勵機制，才能使企業真正成為能引來人才這條“理性的河流”的“谷地”。

人力資源規劃計劃篇五

人力資源規劃好壞與否，關鍵在于人力資源規劃的制定和落實，整個人力資源規劃應在結合企業發展戰略的基礎上，經過自上而下和自下而上的方式來制定，在達成一致意見后，制定相關的政策和實施計劃以指導規劃的實施，是一個雙向計劃的過程。

人力資源規劃的內涵有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規劃是企業所有人力資源計劃的總稱，是戰略規劃與戰術計劃(即具體的實施計劃)的統一，狹義的人力資源規劃是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法，對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。

從規劃的期限上看，人力資源規劃可區分為長期規劃(五年以上的計劃)、中期計劃(規劃期限在一年至五年的)和短期計劃(一年及以內的計劃)。

任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。在這種背景下，如果人力資源部門的工作仍僅僅停留在“以人為本”，“人盡其才”這樣傳統的口號下顯然管理只能是一句空話。如果把大部分時間都用于日常性事務的協調和處理，而根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，這樣的人力資源部門自然無法適應企業未來的發展。

在人力資源管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。組織發展戰略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰略及計劃的制定緊密相連。人力資源規劃規定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則;人員的培訓和發展、人員的余缺都得依據人力資源規劃進行實施和調整;員工的報酬、福利等也是依據人力資源規劃中規定的政策實施的，在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業目標和規劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

人力資源規劃的主要內容包括以下幾個方面：

(1)晉升規劃：晉升規劃實質上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業來說，有計劃地提升有能力的人員，以滿足職務對人的要求，是組織的一種重要職能。從員工個人角度上看，有計劃的提升會滿足員工自我實現的需求。晉升規劃一般用指標來表達，例如晉升到上一級職務的平均年限和晉升比例。

(2)補充規劃：補充規劃也是人事政策的具體體現，目的是合理填補組織中、長期內可能產生的職位空缺。補充規劃與晉升規劃是密切相關的。由于晉升規劃的影響，組織內的職位空缺逐級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明，低層次人員的吸收錄用，必須考慮若干年后的使用問題。

(3)培訓開發規劃：培訓開發規劃的目的，是為企業中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓開發規劃情況下，員工自己也會培養自己，但是效果未必理想，也未必符合組織中職務的要求。當我們把培訓開發規劃與晉升規劃、補充規劃聯系在一起的時候，培訓的目的性就明確了，培訓的效果也就明顯提高了。

(4)調配規劃：組織內的人員在未來職位的分配，是通過有計劃的人員內部流動來實現的。這種內部的流動計劃就是調配規劃。

(5)工資規劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，工資規劃也是必要的。未來的工資總額取決于組織內的員工是如何分布的，不同的分布狀況的成本是不同的。

人力資源規劃的功能，表現在以下幾個方面：

(1)確保組織在生存發展過程中對人力的需求。組織的生存和發展與人力資源的結構密切相關。在靜態的組織條件下，人力資源的規劃并非必要。因為靜態的組織意味著它的生產經營領域不變、所采用的技術不變、組織的規模不變，也就意味著對人力資源的數量、質量和結構均不發生變化。顯然這是不可能的。對于一個不靜態的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現，因此就要分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異。由此可見，預測供求差異并調整差異，就是人力規劃的基本職能。

(2)是組織管理的重要依據。在大型和復雜結構的組織中，人力規劃的作用是特別明顯的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的`調整，不通過一定的計劃顯然都是難以實現的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規劃的情況下，就避免不了頭痛醫頭、腳痛醫腳的混亂狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據。

(3)控制人工成本。人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。當一個組織年輕的時候，處于低職務的人多，人工成本相對便宜，隨著時間的推移，人員的職務等級水平上升，工資的成本也就增加。如果再考慮物價上升的因素，人工成本就可能超過企業所能承擔的能力。在沒有人力資源規劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會發生成本上升，效益下降的趨勢，因此，在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內是十分重要的。

(4)人事決策方面的功能。人力資源規劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是非常大的，而且持續的時間長，調整起來也困難。為了避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。例如，一個企業在未來某一時間缺乏某類有經驗的員工，而這種經驗的培養又不可能在短時間內實現，那么如何處理這一問題呢?如果從外部招聘，有可能找不到合適的人員，或者成本高，而且也不可能在短時間內適應工作。如果自己培養，就要提前進行培訓，還要考慮培訓過程中人員的流失可能性等問題。

(5)有助于調動員工的積極性：人力資源規劃對調動員工的積極性也很重要。因為只有在人力資源規劃的條件下，員工才可以看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭取。人力資源規劃有助于引導員工職業生涯設計和職業生涯發展。

人力資源規劃計劃篇六

隨著時代的不斷發展，人力資源的地位越來越受到重視，人力資源規劃也成為企業發展不可缺少的一環。如何在人力資源規劃中實現提升？在這篇文章中，我將分享我在實踐中所得到的心得體會。

第二段：了解企業需求

在進行人力資源規劃時，企業需要清楚地了解自己的發展需求，以便更好地規劃人力資源。這需要對行業趨勢有充分的了解，同時也需要了解自身企業的定位、目標和戰略方向。在我的實踐中，我了解到，企業的需求是一個重要的參考，它可以幫助我們明確人力資源規劃的目標和重點，從而更好地滿足企業的需要。

第三段：發現人才的潛力

企業在進行人力資源規劃時，需要挖掘員工的潛力和優點，為他們提供更好的發展空間，同時也能夠彰顯企業的人性化管理。在我的實踐中，我發現了許多有潛力的員工，通過培訓、針對性的課程以及崗位的調整，這些員工很快就展現出了更好的工作表現。這為他們的職業發展打下了堅實的基礎，同時也注入了企業的活力。

第四段：合理安排資源

在人力資源規劃過程中，企業需要合理安排資源，根據不同部門和崗位的需要來分配合適的人力資源。這不僅是為了提高企業的效率和生產力，同時也可以讓員工更好地發揮自身的能力。在我的實踐中，我發現在企業中，資源不均衡的問題會導致部門之間的不協調和生產效率的低下。因此，在規劃人力資源時，需要統籌全局，合理安排企業的資源。

第五段：加強溝通與協作

在人力資源規劃中，溝通和協作就顯得尤為重要。我曾經遇到過因為溝通不暢而導致崗位分配不當、工作任務不明確等問題，這嚴重影響了企業的工作效率。因此，我認為加強溝通，提高協作意識是企業規劃人力資源的關鍵。只有做好了這一點，才能更好地協調各項工作，為企業的發展奠定堅實的基礎。

總結：

通過我在實踐中的體會，我深刻認識到，在人力資源規劃中，需要關注各個方面的問題，真正做到統籌兼顧。除了了解企業需求、發現人才的潛力以外，還需要合理安排資源和加強溝通與協作。只有做到這些，才能夠有效提升企業的績效，讓企業走向更好的未來。

人力資源規劃計劃篇七

明確人才資源開發戰略在組織總體戰略中的地位。

于人才預測，完全是以人才資源現狀分析做基礎的。沒有對人才資源現狀及存在問題的正確診斷，就無法制訂出行之有效的人才開發戰略及相配套的政策、措施。

第一，將人才隊伍現狀與人才所在單位當前和規劃期內對人才資源要求進行比較，重點了解以下方面的情景：

1、人才隊伍的數量是否充足;

2、人才隊伍的素質是否合乎要求;

3、人才隊伍的專業結構是否合理;

4、人才隊伍的年齡結構是否合理;

5、人才隊伍的職級結構是否合理;

6、人才隊伍的配置使用是否合理;

7、人才隊伍的作用是否得到充分發揮;效益如何;

8、人才隊伍處于一種什么狀態，穩定還是不穩定等;

第二，從政策和管理上進一步查找造成隊伍缺陷的原因。主要看以下幾個方面：

1、指導思想上是否存在問題;

2、人事政策上是否存在問題;

3、配置使用上是否存在問題;

4、服務保障上是否存在問題;

5、教育培訓上是否存在問題;

同時分清哪些問題是歷史原因造成的，哪些原因是現實造成的;哪些原因是全局性的，哪些問題是本組織存在的。

第三，根據對人才隊伍缺陷和人才政策及管理過程中存在的缺陷，提出相應的措施及改善意見。

這是為了確定組織在宏觀發展環境中相對的優勢與劣勢。

資料：略

人才資源規劃的主要資料是制定人才開發戰略，人才開發戰略的主要資料包括：戰略思想、戰略目標、戰略重點和戰略步驟。

1、戰略思想

這是戰略的靈魂與核心，是戰略制定成功與否的關鍵。戰略思想通常都用最精煉的語言表達，要求切合實際，具有特色、提綱攜領、十分明確，具有很強的號召力和概括力，以期到達統一認識、統一步調的目的。如大慶石油管理局在制定人才開發戰略時，就提出了“昂頭取勢、轉機建制、構筑高地、強基固本、張網引才”戰略思想。

2、戰略目標

這是戰略的指向和落腳點。戰略目標應當適中，既不是無所作為，也不是好高騖遠。戰略目標包括總量目標、結構目標、素質目標、效益目標和體制目標等五個具體的任務指標。任務指標要建立在充分研究論證的基礎上，覆蓋人才資源開發的主要方面，要能夠分解，具有可操作性，貼合經濟建設發展要求和本組織的開發本事，不能過高或過低。

總量目標：規劃年段所要到達的人才資源的總量目標。

結構目標：包括年齡結構、性別結構、學歷結構、專業結構、能級結構、解決人才合理布局和整體配置問題。

素質目標：提出人才政治素質、科學文化素質、技術技能素質和身體素質的標準。

效益目標：人才的個體效益(人才能位匹配，創造力得到充分發揮);人才的群體效益(群體配置合理，構成較強的人才群體合力)。

體制目標：建立起一個人才資源基本由市場配置的新的機制。

3、戰略重點

戰略重點是指實際操作過程中的難點、關鍵之處。

4、戰略步驟及各項具體業務

為到達目標而主觀劃出的實施時間段落。各項具體業務。

人力資源規劃計劃篇八

在當今日益競爭激烈的市場環境下，企業的核心競爭力越來越體現在高級人才的引進和培養上。而人力資源規劃成為企業實現人才戰略的關鍵。作為一名人力資源工作者，我在實踐中不斷總結經驗，逐漸領悟到了人力資源規劃的重要性，也取得了一定的成效。下面，我將結合個人經歷，分享一些人力資源規劃提升的心得體會。

二段：制定新的人力資源規劃必須與企業戰略同頻共振

作為人力資源管理的重要組成部分，人力資源規劃必須與企業戰略的制定及執行同頻共振。僅僅根據過去的業績來制定人力資源規劃，未必能夠滿足企業未來的發展需要。企業的戰略方向拓展了視野，而人力資源規劃需要根據視野不斷調整，以支撐企業戰略的實現。因此，在進行人力資源規劃時，最好在企業戰略明確后迅速制定可銜接的人力資源規劃，確保人力資源規劃中的人才需求與企業的發展和戰略目標相一致。只有這樣，企業才能在市場競爭中走得更加穩健和成功。

三段：人力資源規劃需要保持靈活性

企業發展需要不斷變化，因此，人力資源規劃需要隨之調整改變。這就要求人力資源管理者在管理過程中，時刻保持靈活性。當企業戰略發生變化，例如進軍市場、大規模擴張、收購或并購等情況時，人力資源部門應當相應地對人力資源規劃進行調整。而前提則是在制定人力資源規劃時，就要把可能出現的資金與人力的變動和長期架構性發展考慮進去，以便在未來的發展中盡量保持一種長遠穩定的人力資源結構和數量。

四段：采用數據分析法，提高決策效率

人力資源管理過程是復雜的過程，需要對眾多的數據進行分析、整合和管理。這時候，企業可以利用先進的數據分析技術來提高人力資源規劃的效果。通過數據分析可以了解人力資源組成的現狀，將這些數據與目標相匹配確認差距，然后選擇合適的方法和措施來彌補差距。例如，通過人力資源信息系統可以收集各種數據，比如人才流動率、員工薪資總和等，幫助管理人員更有效地核對和制定人力資源規劃。采用數據分析法能夠使企業作出更準確的決策，讓人力資源規劃成為更具有效性的管理工具。

五段：加強人才培養，建立良好的人才后備力量

高水平的人才在企業的成長過程中起到關鍵性的作用。因此，要在人力資源規劃中注重人才培養。企業應當在各個層面加強人才培養和管理工作，對人才進行分類、評估和激勵，建立人才數據庫和人才儲備計劃，以便需要時能夠快速調動人才。在建立良好的人才后備力量后，人事部門應當根據實際情況對人才進行動態管理，加強多角度的人才發展，讓每位員工都能提高自己的職業能力，并為企業的長期發展積蓄財富，為公司打造高素質的人才隊伍。

結語：

人力資源規劃是實現組織高效管理的重要途徑。只有科學合理地制訂和實施人力資源管理計劃，才能吸引和挖掘優秀的人才資源，實現企業的可持續發展。不斷調整和完善自己的管理理念與經驗，加強對市場環境和行業趨勢的研究，不斷創新，公司人力資源規劃才能不斷提升，幫助企業走出一條成功之路。